Risulta evidente che il nuoto, tranne nella staffetta, è uno sport individuale che non presenta alcun tipo di interdipendenza. Il ciclismo e la staffetta nel nuoto sono sport che denotano un ’interdipendenza bassa tra i partecipanti, definita generica, ogni membro agisce indipendentemente e nel proprio turno. Il rugby, come sport di squadra, è nell’intersezione tra un medio e un alto livello d’interdipendenza, ovvero è a metà tra quella che viene definita interdipendenza sequenziale, ove le azioni di gioco si susseguono consecutivamente (un gruppo blocca gli avversari per permettere al velocista di fare meta), il meccanismo principale di coordinamento è il piano di gioco e i ruoli nelle diverse posizioni e un interdipendenza definita reciproca, tipica della pallacanestro. In quest’ultima ci sono meno vincoli, meno divisione del lavoro, tutti difendono, tutti attaccano; non c’è un vero e proprio piano di gioco ma un adattamento reciproco e una responsabilità condivisa.
L’interdipendenza tra i giocatori è uno dei fattori principali per definirne la differenze: il nuoto e il ciclismo sono organizzati attorno all’individuo; il rugby intorno a gruppi che sono in rapporto di interdipendenza sequenziale e in parte reciproca; la pallacanestro intorno al libero flusso di giocatori in rapporto reciproco.
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ALL’INTERNO DI UN’ASSOCIAZIONE SPORTIVA
All’interno della nostra ricerca abbiamo riscontrato 3 aspetti fondamentali per la gestione delle risorse umane:
1- un idoneo livello organizzativo
2- una comunicazione funzionale
3- un adeguato livello di motivazione.
1) IDONEO LIVELLO ORGANIZZATIVO
L’organizzazione può esser considerata come la struttura dinamica che il gruppo di lavoro si dà in un determinato momento per raggiungere gli obiettivi. Il primo passo affinché il livello organizzativo sia idoneo è che il gruppo, ovvero un insieme di: fattori morfologici (disposizione spaziale e temporale, dimensioni), ideologici (norme, mete, valori), organizzativi (status, attribuzione di funzioni, tipo di leadership), motivazionali (affettivi o relativi a bisogni, aspettative, desideri o da atteggiamenti personali o di gruppo), diventi un gruppo di lavoro in cui le persone decidono di perseguire insieme, collaborando, obiettivi comuni.
Possono essere configurabili 3 passaggi:
Il primo passo è costituito dalla definizione di
- GRUPPO (come insieme di elementi)
- GRUPPO DI LAVORO
- ORGANIZZAZIONE (come struttura dinamica all’interno della quale si interfacciano i componenti del gruppo).
Potremmo definire tale struttura dinamica in termini operativi come:
a) sistemi di regole
b) assegnazione di ruoli o compiti
c) pianificazione e programmazione di azioni comuni
Il secondo passo per raggiungere un idoneo livello organizzativo è una CONOSCENZA APPROFONDITA del settore sportivo di riferimento, non basta avere intenzioni di efficienza ma bisogna coniugarle con il contesto specifico nel quale si lavora.
Il terzo passo è l’apertura al cambiamento e l’innovazione soprattutto ora che i cambiamenti sociali sono più rapidi rispetto a prima. Chi intende gestire risorse umane all’interno dell’associazione sportiva deve essere in grado di “leggere prima” o comunque meglio degli altri le tendenze, i problemi, i conflitti, le novità, le dinamiche. Si deve poi adottare una leadership ovvero la capacità del dirigente di promuovere nel proprio gruppo di lavoro comportamenti che siano funzionali al raggiungimento degli obiettivi.
Ad una leadership funzionale, ossia che coniughi fattori che assicurino gli obiettivi (competitività, efficienza ed efficacia) a fattori che potenzino la coesione (spirito di collaborazione, decisioni di gruppo, partecipazione spontanea) capace di conservare la stabilità di fronte alle difficoltà, è connessa ad una leadership flessibile ovvero
- capace di adottare strategie diversificate
- aperta al cambiamento e all’evoluzione interna ed esterna
- capace di modificare gli interventi promovendo più il consenso che l’imposizione.
2) COMUNICAZIONE FUNZIONALE
Si intende come funzionale un sistema di comunicazione per gestire le risorse umane non rigido tra dirigente e gruppo, ma basato sul feed-back ovvero non solo sulla capacità di trasmettere informazioni e messaggi ma di conoscere il grado di comprensione, accettazione, condivisione attraverso le risposte del gruppo. E’ auspicabile la promozione di una comunicazione reale integrata fra dirigente e gruppo e membri del gruppo. Vanno quindi promosse riunioni e incontri programmati che veicolino le informazioni. Esse non sono perdite di tempo, ma modalità di analizzare e sintetizzare la vita della società sportiva stessa. Inoltre vanno adeguatamente coniugate due modalità comunicative:
a) gli scambi interpersonali tipici del piccolo gruppo e che rendono più informale, rilassata la comunicazione, ma che rischiano di cadere nell’eccessiva emotività e familiarità
b) quella che P. Bozzaro definisce “comunicazione organizzativa”, più formale tendente ad evitare che il gruppo di lavoro finisca con il coincidere con il gruppo di amici.
Questa connessione e la funzionalità delle reti relazionali si raggiungono attraverso:
a) chiarezza dei messaggi
b) stabilità dei canali informativi
c) verifica delle risposte
d) qualità delle interazioni.
3) MOTIVAZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO
Nel gestire le risorse umane all’interno dell’organizzazione bisogna motivare il gruppo per raggiungere gli obiettivi.
Tre sono i filoni principali:
a) far risaltare il senso di appartenenza: i collaboratori, gli istruttori, gli allievi devono essere fieri di partecipare all’associazione. Tanto più risalterà positivamente tale aspetto sia all’interno che all’esterno tanto più crescerà il desiderio d’appartenenza.
b) valorizzare il ruolo di ognuno: oltre che assegnare i compiti, promuovere l’espressione del singolo, valorizzando l’apporto di ognuno al disegno collettivo, incentivando comportamenti basati sull’impegno e responsabilità
c) potenziare il coinvolgimento del gruppo al processo decisionale secondo i canoni di leadership precedentemente visti, questo non indebolirò il vertice, ma lo renderà più consapevole del proprio ruolo.
Tutto questo è raggiungibile con uno strumento già visto nello stile comunicativo ovvero la verifica collegiale: LE RIUNIONI che esalteranno i 3 aspetti.
Tutto questo si estrinseca in un MODELLO INTEGRATO da preferirsi ai precedenti modelli di gestione piramidale:
Ove il gesto atletico del singolo o della squadra è basato sull’integrazione di tutti le componenti facenti parte dell’organizzazione, sarà quindi di primaria importanza la scelta accurata di uomini e donne che siano in grado di integrarsi sotto diversi punti di vista
a) capacità professionali
b) carattere
c) spirito di collaborazione.
Il TEAM MANAGER ha il compito di
- pianificare l’attività agonistica del Team tenendo conto degli obiettivi della società
- proporre l’ingaggio e gestire il rapporto con gli atleti
- tenere i contatti e partecipare a meetings con le varie organizzazioni federali
- è responsabile in termine di risultato, sia agonistici che economici delle trasferte per la partecipazione alle gare
- garantire l’attuazione degli impegni presi con gli sponsor e con i fornitori
- salvaguardare e migliorare le condizioni di lavoro, salute e sicurezza degli atleti
- acquisire tutto il materiale e le attrezzature necessarie per il buon funzionamento dell’attività